Fehlerkultur - Vertuschen hilft nicht - sich zu Fehlern zu bekennen, erfordert Courage, die längst nicht jeder Mitarbeiter hat

Immer wieder beeindruckend am Dornröschen-Märchen ist die Episode mit dem Koch. Gerade wollte er seinem Küchenjungen eine verpassen, weil dieser irgendeinen Murks angerichtet hatte, als ihn der Zauber übermannte. Als der Koch dann nach 100 und noch ein paar Jahren mehr aus dem märchenhaften Tiefschlaf wieder erwacht, macht er genau da weiter, wo er aufgehört hat. In aller Konsequenz bringt er die Tracht Prügel zu Ende, die er vorher hatte erteilen wollen.

Fehler werden geahndet, müssen geahndet werden, egal, wie viel Zeit vergeht. Das sagt uns die Geschichte. Was zu Zeiten der Gebrüder Grimm galt, sollte heutzutage passé sein. Sollte.

Tatsächlich kommt auch die moderne Arbeitswelt nicht ohne diese Mechanismen aus. Und tatsächlich ist es dieser schlechte Umgang mit Fehlern, der viele Unternehmen daran hindert, besser zu werden. Passiert eine Panne, wird der Schuldige auf Teufel komm raus ausfindig gemacht und entsprechend gerüffelt. Alleine schon, weil der Verantwortliche der mittleren Ebene seinem Boss auf der höheren Hierarchie-Etage verklickern kann, dass er eben genau das getan hat.

Wird nur hart genug bestraft, passiert der Schlamassel nicht noch einmal. So lautet immer noch die Begründung für die Fehlerahndung nach dem Motto: Haltet den Schuldigen und richtet ihn hin.

Wer das nicht glaubt, sollte sich nur mal den betriebsinternen Mailverkehr der vergangenen Tage ins Gedächtnis rufen. Geschätzte 60 Prozent davon sind sogenannte CYA-Mails. CYA ist eine Abkürzung für "cover your ass", was so viel heißt wie "sich den Rücken frei halten". CYA-Mails zeichnen sich durch viele, oft auch völlig unbeteiligte Personen in der CC-Zeile aus. Sie dienen nur einem Zweck: Stellt sich ein Vorhaben als totale Pleite raus, kann der Absender immer noch behaupten, dass alle anderen es hätten wissen können oder müssen. 

CYA-Mails sind ein sicheres Anzeichen für eine Angstkultur. Wer sich ständig davor fürchtet, einen Fehler zu machen oder einen Irrweg einzuschlagen, der wird nichts Neues versuchen. Lieber schreiet er die sicheren alten Pfade wieder und wieder ab. Das Ergebnis sind fehlerfreie Arbeitnehmer ohne Eigeninitiative und Mut. Kreativität, Forschergeist und Teamgeist können so nicht entstehen. 

Dabei sind Fehler und vor allem ihre Analyse der beste Schutz vor neuen Fehlern. Damit diese Analyse aber funktionieren kann, ist eine positive Fehlerkultur unverzichtbar. Den Verantwortlichen für ein schlecht gelaufenes Vorhaben zu finden, sollte dabei im Hintergrund stehen. Vor allem kommt es darauf an, den Grund für das Versagen zu analysieren. Nur auf dieser Basis kann Wissen entstehen, das anderen Mitarbeitern hilft, diesen Fehler zu vermeiden, und zwar nicht aus Furcht, sondern aus Erkenntnis.

Es war die Luftfahrt-Branche, die als Erste ihr Augenmerk nicht nur darauf richtete, aus Fehlern, sondern auch aus Beinahe-Fehlern zu lernen. Das liegt nahe, denn der Irrtum eines Piloten kann viele Menschenleben kosten. Ähnlich verfährt derzeit die Medizin. Immer mehr Ärzte und Pfleger bekennen sich zu ihren Fehlern und Beinahe-Fehlern, um ihren Kollegen einen Anhaltspunkt zu geben, was alles schieflaufen kann, wenn man nicht weiß, was schieflaufen kann.

Viele Kliniken haben sich bereits in Netzwerken zusammengeschlossen und sammeln die Fehlerbekenntnisse auf anonymer Basis. Ziel ist es, aus dem Versagen des Einzelnen eine Erkenntnis für alle zu schöpfen und die Leistung insgesamt zu verbessern. Ein simples Beispiel: Weil bei Knieoperationen immer wieder mal das Bein verwechselt wurde, wird der Patient jetzt vor dem Eingriff gebeten, auf das betroffene Bein mit dem Finger zu zeigen. Nach "rechts" oder "links" fragt keiner mehr, weil das zu oft zu Irrtümern und Verwechslungen geführt hat.

Sich offensiv zu einem Fehler zu bekennen, erfordert Courage, die längst nicht jeder Mitarbeiter hat. Allzu häufig riskiert das keiner, weil er die Strafe durch den Chef fürchtet. Eine neue Fehlerkultur kann deshalb nicht von unten aufgebaut werden, sondern muss von oben verordnet werden.

Es sind die Häuptlinge und die Unterhäuptlinge, die für das notwendige Klima sorgen müssen und so die Voraussetzung für eine Fehlerkultur schaffen. Denn nur, wenn die Mitarbeiter den Eindruck haben, ihre Bekenntnisse werden nicht als Material für das nächste Tribunal gesammelt, werden sie sich im Sinne der Firma zu ihren Fehlern bekennen. Wer jedoch weiterhin wie der Koch im Märchen verfahren möchte, darf sich nicht wundern, Chef über eine Schar von CYA-Duckmäusern zu sein. (Süddeutsche Zeitung, 14.01.2014)

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